Φαντάσου μια συνηθισμένη βραδιά. Έχεις γυρίσει σπίτι, έχεις αφήσει το κινητό στο τραπέζι και κάποιος σε ρωτάει πώς πήγε η μέρα σου. Πριν προλάβεις να απαντήσεις, ανάβει η οθόνη. «Να το στείλουμε έτσι;» Ένα κείμενο. Μια προσφορά. Μια απάντηση σε πελάτη. Κάτι που θέλει, υποτίθεται, δύο λεπτά.
Το ανοίγεις. Αλλάζεις μια φράση, προσθέτεις μια διευκρίνιση, ηχογραφείς ένα μήνυμα για να εξηγήσεις τι εννοείς. Όταν σηκώνεις ξανά το κεφάλι, η κουβέντα στο τραπέζι έχει προχωρήσει χωρίς εσένα.
Κάπως έτσι μπορεί να μοιάζει μια επιχείρηση που μεγαλώνει στα χαρτιά, αλλά εξακολουθεί να χωράει ολόκληρη στο κεφάλι ενός ανθρώπου.
Στην αρχή είναι αναπόφευκτο
Στην αρχή είναι αναπόφευκτο. Ο ιδρυτής ξέρει τον πρώτο πελάτη, θυμάται γιατί χάλασε μια συμφωνία, αναγνωρίζει ποια υπόσχεση μπορεί να τηρήσει και ποια θα του γυρίσει μπούμερανγκ. Έχει μάθει τη δουλειά με προσωπικό κόστος. Κάποια πράγματα τα πλήρωσε πριν καταλάβει πώς λειτουργούν.
Ύστερα έρχονται οι προσλήψεις. Μοιράζονται αρμοδιότητες, δημιουργούνται τμήματα, αγοράζονται εργαλεία. Όμως η καθημερινότητα συνεχίζει να περιστρέφεται γύρω από μια φράση: «Ρώτα τον ιδρυτή».
- Η ομάδα περιμένει.
- Ο πελάτης περιμένει.
- Ο ιδρυτής εκνευρίζεται που όλοι περιμένουν εκείνον.
Και κάποια στιγμή λέει:
«Μα γιατί πρέπει να τα σκέφτομαι όλα εγώ;»
Η ερώτηση που αξίζει να προηγηθεί
Η ερώτηση που αξίζει να προηγηθεί είναι πιο άβολη: πόσα από αυτά που ξέρεις έχεις βοηθήσει πραγματικά τους άλλους να καταλάβουν;
- Το ότι εξήγησες κάτι βιαστικά σε μια κλήση δεν σημαίνει πως έγινε γνώση της ομάδας.
- Το ότι διόρθωσες ένα κείμενο δεν σημαίνει πως ο άνθρωπος που το έγραψε κατάλαβε τον λόγο.
- Και το «το έχουμε ξαναπεί» δεν βοηθά ιδιαίτερα έναν συνεργάτη που ψάχνει την απάντηση ανάμεσα σε μηνύματα, αρχεία και διαφορετικές εκδοχές.
Ο Ikujiro Nonaka, σε θεωρητική εργασία του στο Organization Science το 1994, περιέγραψε τη δημιουργία οργανωσιακής γνώσης μέσα από την αλληλεπίδραση της άρρητης γνώσης, της εμπειρίας που δύσκολα διατυπώνουμε, με τη ρητή γνώση, που μπορούμε να εκφράσουμε και να μοιραστούμε. Η ατομική γνώση χρειάζεται δουλειά για να αποκτήσει ζωή μέσα στον οργανισμό. [1]
«αυτό δεν είμαστε εμείς»
Σκέψου τι συμβαίνει όταν ένας έμπειρος επιχειρηματίας βλέπει ένα κείμενο και λέει «αυτό δεν είμαστε εμείς». Μπορεί να έχει δίκιο. Αλλά ποιο ακριβώς είναι το πρόβλημα;
- Υπερβάλλει η υπόσχεση;
- Απευθύνεται σε λάθος πελάτη;
- Χρησιμοποιεί λέξεις που δεν θα έλεγε ποτέ η εταιρεία;
- Κρύβει μια προϋπόθεση που πρέπει να γνωρίζει ο αγοραστής;
Όσο η απάντηση μένει στο «θα το καταλάβεις με τον καιρό», ο συνεργάτης καλείται να μαντεύει. Και ο ιδρυτής καταλήγει να ξαναγράφει.
γιατί να ενδιαφερθεί ο συγκεκριμένος πελάτης;
Στην επικοινωνία μιας επιχείρησης αυτό φαίνεται πολύ καθαρά. Μια ομάδα μπορεί να παράγει όμορφα γραφιστικά, σωστά μονταρισμένα βίντεο και κείμενα χωρίς κανένα ορθογραφικό λάθος, αλλά να δυσκολεύεται να απαντήσει στο πιο απλό: γιατί να ενδιαφερθεί ο συγκεκριμένος πελάτης;
Η πρώτη ύλη για την απάντηση υπάρχει ήδη στις συζητήσεις μαζί του.
- «Γιατί κοστίζετε περισσότερο;»
- «Τι θα χρειαστεί να κάνω εγώ;»
- «Κι αν δεν μου ταιριάζει;»
- «Το δοκίμασα ξανά και δεν δούλεψε. Τι αλλάζει τώρα;»
Αυτές οι ερωτήσεις αξίζουν θέση στο brief. Περιέχουν τον δισταγμό που πρέπει να αντιμετωπίσει το κείμενο, το βίντεο, η παρουσίαση. Αν τις αντικαταστήσουμε με το «θέλουμε κάτι δυνατό και δημιουργικό», αφήνουμε έξω το σημαντικότερο μέρος της δουλειάς.
Ας πάρουμε ένα υποθετικό παράδειγμα
Ας πάρουμε ένα υποθετικό παράδειγμα: μια μικρή εταιρεία λογισμικού ακούει συχνά από υποψήφιους πελάτες ότι φοβούνται τη μετάβαση από το παλιό τους σύστημα. Ο ιδρυτής ξέρει να εξηγεί τα στάδια, τις δυσκολίες και την υποστήριξη. Η ομάδα περιεχομένου λαμβάνει απλώς την οδηγία «να δείξουμε πόσο εύχρηστο είναι».
Έτσι παράγεται άλλο ένα βίντεο με οθόνες και λειτουργίες. Η ουσιαστική ανησυχία του πελάτη παραμένει αναπάντητη: «Τι θα γίνει με τη δουλειά μου όσο αλλάζουμε σύστημα;»
Ένα χρήσιμο brief θα έλεγε:
- μιλάμε σε κάποιον που φοβάται τη διακοπή της λειτουργίας του.
- Χρειάζεται να δει πώς γίνεται η μετάβαση, ποιος αναλαμβάνει τι και ποιες προϋποθέσεις υπάρχουν.
- Χρησιμοποιούμε μόνο πραγματικά στοιχεία της διαδικασίας.
- Δεν υποσχόμαστε μηδενική ταλαιπωρία αν δεν μπορούμε να το εξασφαλίσουμε.
Τώρα ο δημιουργός έχει κάτι συγκεκριμένο να λύσει. Και ο υπεύθυνος έχει κριτήρια για να αξιολογήσει το αποτέλεσμα.
Αυτή η αλλαγή χρειάζεται χρόνο που ένας πιεσμένος ιδρυτής συνήθως νιώθει ότι δεν διαθέτει. Είναι ευκολότερο να διορθώσει μόνος του την παρουσίαση παρά να εξηγήσει γιατί χρειάζεται διόρθωση.
Το σημερινό πρόβλημα λύνεται γρήγορα. Αύριο, όμως, τον περιμένει το επόμενο.
Η έρευνα προσφέρει ένα ενδιαφέρον παράδειγμα για τη σχέση πληροφορίας και ανάθεσης ευθύνης. Σε πείραμα πεδίου σε μεγάλες κλωστοϋφαντουργικές επιχειρήσεις στην Ινδία, οι Nicholas Bloom και συνεργάτες διαπίστωσαν ότι η υιοθέτηση πρακτικών διοίκησης βελτίωσε τη ροή πληροφοριών και επέτρεψε στους ιδιοκτήτες να αναθέτουν περισσότερες αποφάσεις σε μεσαία στελέχη. Το πλαίσιο διαφέρει από μια ελληνική μικρή επιχείρηση, αλλά αναδεικνύει έναν χρήσιμο μηχανισμό: η καλύτερη πληροφόρηση μπορεί να στηρίξει την αποκέντρωση των αποφάσεων. [2]
Η δική μου πρόταση
Η δική μου πρόταση είναι να ξεκινήσει κανείς πολύ μικρά. Από μία ερώτηση πελάτη που επανέρχεται κάθε εβδομάδα.
- Ο ιδρυτής απαντά όπως θα απαντούσε σε πραγματική συζήτηση.
- Ένας συνεργάτης καταγράφει την απάντηση και ρωτά όπου κάτι μένει ασαφές.
- Μαζί εντοπίζουν τι πρέπει οπωσδήποτε να περιλαμβάνεται, ποιο παράδειγμα βοηθά και ποια υπόσχεση πρέπει να αποφεύγεται.
- Ύστερα ο συνεργάτης δημιουργεί την επόμενη εκδοχή.
Στην αξιολόγηση, το «δεν μου αρέσει» χρειάζεται να γίνει συγκεκριμένο:
- «Δεν απαντάμε στην ανησυχία του πελάτη».
- «Αυτός ο ισχυρισμός δεν τεκμηριώνεται».
- «Εδώ λείπει ένα βήμα».
Κάθε τέτοια εξήγηση μπορεί να χρησιμοποιηθεί ξανά.
ποιος αποφασίζει
Χρειάζεται, επίσης, να συμφωνηθεί ποιος αποφασίζει. Αν κάθε μικρή αλλαγή επιστρέφει υποχρεωτικά στον ιδρυτή, ακόμη και το καλύτερο brief θα καταλήξει σε άλλη μία ουρά αναμονής. Η ομάδα πρέπει να ξέρει τι μπορεί να προχωρήσει μόνη της και ποιες εξαιρέσεις απαιτούν έλεγχο.
μια ανθρώπινη προϋπόθεση
Υπάρχει όμως και μια ανθρώπινη προϋπόθεση: να μπορεί κάποιος να πει «δεν κατάλαβα» χωρίς να αισθανθεί ανεπαρκής.
Η Amy Edmondson, σε μελέτη 51 ομάδων εργασίας, βρήκε συσχέτιση ανάμεσα στην ψυχολογική ασφάλεια και στις συμπεριφορές μάθησης μέσα στην ομάδα. Το εύρημα αφορά το κατά πόσο οι άνθρωποι αισθάνονται ότι μπορούν να πάρουν διαπροσωπικά ρίσκα, όπως να εκφράσουν μια απορία ή να παραδεχθούν ένα λάθος. [3]
Για έναν ιδρυτή, αυτό έχει μια πολύ καθημερινή εφαρμογή. Η επόμενη απορία που θα ακούσει ίσως αποκαλύπτει ένα κενό στις οδηγίες του. Αν την αντιμετωπίσει μόνο ως ενόχληση, χάνει την ευκαιρία να κλείσει αυτό το κενό.
Καμία καταγραφή δεν μεταφέρει αυτομάτως είκοσι χρόνια εμπειρίας. Θα χρειαστούν συζήτηση, παραδείγματα, δοκιμές και διορθώσεις. Ούτε ένα εργαλείο τεχνητής νοημοσύνης μπορεί να υποκαταστήσει τα πραγματικά στοιχεία που δεν του δόθηκαν. Μπορεί να βοηθήσει στην οργάνωση του υλικού· η επιχείρηση παραμένει υπεύθυνη για την ακρίβεια και την κρίση της.
το δυσκολότερο βήμα να είναι προσωπικό
Ίσως, τελικά, το δυσκολότερο βήμα να είναι προσωπικό. Όταν έχεις χτίσει κάτι από το μηδέν, το να σε χρειάζονται όλοι μπορεί να μοιάζει με επιβεβαίωση. Η εξάρτηση της ομάδας γίνεται μέρος της ταυτότητάς σου. Και όταν ένας συνεργάτης αρχίζει να τα καταφέρνει χωρίς εσένα, χρειάζεται να του αφήσεις χώρο, ακόμη κι αν θα το έκανες λίγο διαφορετικά.
Εκεί δοκιμάζεται η επιθυμία σου να μεγαλώσει η επιχείρηση. Την επόμενη φορά που θα έρθει το μήνυμα «να το στείλουμε έτσι;», αξίζει να αναρωτηθείς τι λείπει ώστε, την επόμενη εβδομάδα, αυτός ο άνθρωπος να μπορεί να απαντήσει μόνος του.
- Μπορεί να χρειάζεται ένα παράδειγμα.
- Ένα σαφές όριο.
- Πρόσβαση σε μια πληροφορία.
- Ή την εμπιστοσύνη σου για μια απόφαση που είναι πια έτοιμος να πάρει.
Κάποτε ξεκίνησες αυτή την επιχείρηση επειδή ήθελες να δημιουργήσεις κάτι δικό σου. Αξίζει να της δώσεις τη δυνατότητα να σταθεί και όταν αφήνεις το κινητό στο τραπέζι. Και να μείνεις στην κουβέντα.
Πηγές και βιβλιογραφία
[1] Nonaka, I. (1994). A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation. Organization Science, 5(1), 14-37.
https://doi.org/10.1287/orsc.5.1.14
[2] Bloom, N., Eifert, B., Mahajan, A., McKenzie, D. & Roberts, J. (2013). Does Management Matter? Evidence from India. The Quarterly Journal of Economics, 128(1), 1-51.
https://doi.org/10.1093/qje/qjs044
[3] Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
https://doi.org/10.2307/2666999