Όλες οι startup συνήθως βιάζονται να βγούνε στην αγορά και πάνω σε αυτή τους την βιασύνη επιλέγουν την πρώτη και πιο εύκολα υλοποιήσημη στρατηγική που γνωρίζουν. Αυτό έχει συχνά σαν αποτέλεσμα να χάνουν από τους δεύτερους ή και από τους τρίτους που μπαίνουν στην αγορά, σύμφωνα με το ρητό «Best beats First».
Γιατί όμως συμβαίνει αυτό; Στον κόσμο της καινοτομίας είναι αρκετά εύκολο κάποιος να παρασυρθεί από το μεγάλο εύρος των ευκαιριών. Οι επιχειρηματίες φοβούνται ότι αν χάσουν πολύτιμο χρόνο, ζυγίζοντας τις εναλλακτικές, θα αργήσουν την φάση της εμπορευματοποίησης. Όμως, οι στρατηγικές δεσμεύσεις που κάνουν στην πορεία προς την καινοτομία περιορίζουν την ικανότητα τους για pivoting (αλλαγή πορείας και επιχειρηματικού μοντέλου).
Υπάρχουν φορές που τέτοιες πρακτικές μπορεί να λειτουργήσουν, αλλά συνήθως πειραματισμοί σαν και αυτούς θα πρέπει να αποφεύγονται ακόμα και αν απαιτούν αρχικά λιγότερους πόρους.
Για παράδειγμα, ο Shai Agassi ξόδεψε περίπου 1 δις δολάρια προσπαθώντας να χτίσει ένα οικοσύστημα για να στηρίξει την εταιρία του «Better Place» με το σύστημα φορητής μπαταρίας, που ήταν η προσέγγισή του στην αγορά των ηλεκτρικών αυτοκινήτων. Ενώ η πιο συνειδητή και σταδιακή προσέγγιση του Elon Musk να αναπτύξει το ολοκληρωμένο και εξαιρετικά αξιόπιστο Tesla έχει αποδειχτεί πιο έξυπνη στρατηγική, έως τώρα.
Η λύση, σύμφωνα με την επιχειρηματική έρευνα των Joshua Gans, Erin L. Scott και Scott Stern που δημοσιεύεται στο Harvard Business Review (Ιούνιος 2018) είναι η διερεύνηση από τις startup τεσσάρων γενικών στρατηγικών που απαρτίζουν την «πυξίδα της καινοτομίας» για να πάνε στην αγορά (go-to-market strategies). Οι εταιρίες θα πρέπει να καταγράψουν τις διάφορες – αλλά εφαρμόσιμες – εκδοχές αυτών των στρατηγικών και να επιλέξουν εκείνη που ταιριάζει περισσότερο με τις αξίες και τα κίνητρα των ιδρυτών τους.
Για να επιλέξει ανάμεσα σε διαφορετικές στρατηγικές κάθε επιχείρηση, πρέπει, σύμφωνα με τα λεγόμενα των συγγραφέων, να λάβει υπόψη της δύο βασικές εναλλακτικές διαχείρισης του ανταγωνισμού:
Α) Συνεργασία ή ανταγωνισμός
Η συνεργασία με καθιερωμένους παίκτες δίνει πρόσβαση σε πόρους και αλυσίδες προμηθειών που μπορεί να δώσουν την δυνατότητα στην νεοφυή επιχείρηση να εισχωρήσει σε μεγαλύτερες και πιο καθιερωμένες αγορές, πιο γρήγορα. Από την άλλη, μπορεί η νέα επιχείρηση να αντιμετωπίσει τις γραφειοκρατικές καθυστερήσεις που διέπουν τις μεγάλες επιχειρήσεις και ίσως ακόμα και να κερδίσει μικρότερο κομμάτι αυτής της πίτας λόγω της δυνατότητας των μεγαλύτερων εταιρειών να διαπραγματεύονται καλύτερα προς όφελος τους.
Β) Περιχαρακωμένη άμυνα ή ευέλικτη επίθεση
Κάποιες εταιρίες μπορεί να επιλέξουν να κρατήσουν «σφιχτά» την τεχνολογία και το προϊόν τους, προστατεύοντας τα από την αντιγραφή, και έτσι να επενδύσουν στην προστασία της πνευματικής τους ιδιοκτησίας. Η προστασία του IP, αν και είναι μια διαδικασία με υψηλό κόστος, μπορεί να επιτρέψει σε μια startup υψηλής τεχνολογίας να διώξει άλλους από τον άμεσο ανταγωνισμό της αλλά και να αποκτήσει μεγαλύτερη διαπραγματευτική δύναμη, για παράδειγμα με τους προμηθευτές της.
Σε αντίθεση, αν μια startup επικεντρωθεί στο να πάει γρήγορα στην αγορά, επιταχύνει την εμπορευματοποίηση και την ανάπτυξη, κάτι που συνήθως συμβαίνει σε στενή συνεργασία με εταίρους και πελάτες. Οι εταιρίες που επιλέγουν αυτό τον δρόμο βάζουν σε προτεραιότητα την ικανότητα να πειραματίζονται και να αλλάζουν το μοντέλο τους και τις διαδικασίες απευθείας μέσα στην ίδια την αγορά, χρησιμοποιώντας την ευελιξία τους για να αντιμετωπίσουν τις απειλές.
Οι τέσσερις πρακτικές που αναφέρονται στο Harvard Business Review και που θα δούμε στο δεύτερο μέρος του άρθρου, την επόμενη εβδομάδα, είναι:
Πηγή: Harvard Business Review. Μετάφραση – Επιμέλεια: Γεώργιος Μέγας