Του Πάνου Τσαγκαράκη
Η αναγκαιότητα για καινοτομία στη χώρα μας είναι πέρα για πέρα ένα στοίχημα με πολλά κέρδη για το μέλλον και των ελληνικών επιχειρήσεων. Η Έρευνα και Ανάπτυξη και η στελέχωση τους με ανθρώπους υψηλού επίπεδου γνώσης μπορεί να εξυπηρετήσει αυτό τον στόχο. Στη συζήτηση για καινοτομικές ιδέες, προϊόντα και υπηρεσίες, συνεισφέρει η καταπληκτική πρόταση ενός αναγνωρισμένου στελέχους μιας καινοτομικής επιχείρησης στη Silicon Valley, του επικεφαλής τεχνολογίας της Corning, Δρ. Waguih Ishak*, ο οποίος, σε άρθρο του στην McKinsey, προτείνει τρόπους για να παραμείνουμε δημιουργικοί μακροπρόθεσμα, αντλώντας παραδείγματα από τη δική του 40χρονη εμπειρία.
Η χρονική στιγμή για καινοτομία είναι εξαιρετική. Οι τεχνολογικές αλλαγές και οι ανατροπές της αγοράς φαίνεται να επιταχύνονται. Και τα ψηφιακά δίκτυα πληροφοριών συνδέουν άτομα, οργανώσεις και έθνη όπως ποτέ άλλοτε. Ας δούμε λοιπόν τι συμβουλεύει ο Δρ. Waguih Ishak, όσους ενδιαφέρονται να δημιουργήσουν πυρήνες Έρευνας και Ανάπτυξης στους οργανισμούς τους. Διότι χρειαζόμαστε επειγόντως μηχανισμούς που να ενθαρρύνουν την κουλτούρα, να αγκαλιάζουν τις νέες τεχνολογίες, να πυροδοτούν το πάθος για γνώση και να ξεπερνούν τους όποιους φραγμούς στη δημιουργικότητα και τις καθυστερήσεις στην πρόοδο. Δεν αρκεί να βρίσκουμε κεφάλαια, να προσελκύουμε τα κατάλληλα ταλέντα, να επικεντρωνόμαστε στον τρόπο που θα συνδέσουμε την ανάπτυξη της ιδέας, με την παραγωγή των προϊόντων/υπηρεσιών και την υιοθέτησή τους από τον καταναλωτή. Αυτά είναι τα βασικά που πρέπει να κάνουμε, αλλά για να τα επιτύχουμε πρέπει να προσέξουμε και κάποια άλλα θέματα που θα μας βοηθήσουν στο στόχο μας.
Οι καινοτόμες κουλτούρες ξεκινούν με μια φιλοσοφία ανάλογη με την κλασική γονική αντίληψη ότι τα παιδιά χρειάζονται ταυτόχρονα “ρίζες και φτερά”. Ένας ηγέτες της καινοτομίας, λειτουργώντας ως γονιός, πρέπει να προσανατολίσει τους δημιουργικούς ανθρώπους στη λογοδοσία (accountability) σε σχέση με τους στόχους του οργανισμού, στις περιοχές βασικών ικανοτήτων και στη δέσμευση έναντι των stakeholders. Έτσι, τους παρέχει τη διακριτική ευχέρεια να κάνουν τις δουλειά τους με αυτές τις παραμέτρους. Η υπερβολική προσήλωση στον προϋπολογισμό και τις προθεσμίες θα σκοτώσει τις ιδέες πριν να υλοποιηθούν. Μόλις οι επιστήμονες καταλάβουν ότι είναι τελικά υπεύθυνοι για την παροχή πρακτικών προϊόντων και διαδικασιών, που μπορούν να κατασκευαστούν οικονομικά, μπορεί κάποιος να είναι βέβαιος ότι δεν θα σπαταλήσουν χρήματα και προσπάθειες. Η εμπιστοσύνη αυτή θα σφυρηλατήσει μιας κουλτούρα καινοτομίας.
Η γονική αντίληψη της καινοτομίας επικεντρώνεται επίσης στην κοινωνική ανάπτυξη των καινοτόμων. Οι Millennials, ειδικότερα, αναμένουν και αναζητούν ευκαιρίες αλληλεπίδρασης με ανθρώπους που τους ενδιαφέρουν και τους διεγείρουν – αλληλεπιδράσεις, που με τη σειρά τους, προσφέρουν ενέργεια καινοτομίας. Βοηθείστε καθένα να αντιληφθεί πού βρίσκεται το έργο του στο οικοσύστημα της γνώσης, ενθαρρύνετε τις σχέσεις με τους συναδέλφους στην εσωτερική αλυσίδα καινοτομίας, από την παραγωγή μέχρι το μάρκετινγκ και τη διανομή. Όπως λέει ο Δρ. Ishak, εκείνος ζητά από τους νέους που προσλαμβάνει να δημιουργήσουν, κατά τους πρώτους μήνες της δουλειάς τους, ένα who’s who όσων εργάζονται στο Corning. Αυτό τους βοηθά να ξεπεράσουν την αντίληψη που πολλοί έχουν, ότι πρέπει εκείνοι να κάνουν τα πάντα. Καταλαβαίνουν ότι υπάρχουν άλλοι εντός του οργανισμού που ασχολούνται με παρόμοια προβλήματα. Η κατανόηση αυτού στην αρχή της θητείας, μειώνει τις χαμένες προσπάθειες και μπορεί να εμπνεύσει νέες εκρήξεις συνεργατικής δημιουργικότητας.
Ενισχύστε τα οφέλη της “γονικής καινοτομίας” ανοίγοντας χώρο οργανωτικά, ώστε οι καινοτόμοι να παρακάμπτουν τους φραγμούς και την ιεραρχία, που συχνά υποσκάπτει τη δημιουργικότητα. Ο Δρ. Ishak, αναφέρεται σε έναν επιστήμονα, που μόλις επέστρεψε από συνέδριο στην Ιαπωνία, έφτασε στο γραφείο του αποφασισμένος να αρχίσει αμέσως να εργάζεται για ένα καινούργιο είδος λέιζερ, που υποσχόταν τότε τη διασύνδεση των υπολογιστών με πολύ χαμηλό κόστος. Είχε μόλις συναντηθεί με τον εφευρέτη του λέιζερ και είχε προχωρήσει στην ανάλυση της μελέτης σκοπιμότητας. Συνειδητοποιώντας ότι η δική του εμπειρία δεν ήταν άμεση για την ανάπτυξη του νέου λέιζερ, συγκέντρωσε μια μικρή ομάδα μηχανικών και τεχνικών και προσέγγισε δύο καθηγητές του Πανεπιστημίου της Καλιφόρνιας που είχαν ήδη αρχίσει να εργάζονται στο ίδιο αντικείμενο. Ποιο είναι το δίδαγμα; Εάν δεν είχε επιμείνει να πάει στο συνέδριο, αν δεν είχαν ανατραπεί οι κανόνες ώστε να τον αφήσουν να ταξιδέψει, αν δεν του παρείχαν τους πόρους για να ξεκινήσει το έργο και αν δεν είχε την κατάλληλη υποστήριξη για να επανεξετάσουν την κατεύθυνση της εταιρείας σε μια εποχή καθοδική, δεν θα ήταν η πρώτη εταιρεία που ανέπτυξε αυτήν την, σήμερα πλέον, ευρέως υιοθετημένη τεχνολογία.
Αρκετές εταιρείες εκτιμούν τη μη συμβατική σκέψη, εξασφαλίζοντας την ανταλλαγή ιδεών, υπό το πρίσμα ότι δεν υπάρχουν κακές ιδέες και προτρέπουν τους ανθρώπους τους να σκέφτονται έξω από το κουτί. Αλλά πρέπει επίσης να ενθαρρύνετε τις πραγματικά μη πρακτικές ιδέες σε ορισμένες περιπτώσεις. Π.χ., κατά τον σχεδιασμό ασκήσεων σεναρίων για την ανίχνευση δυνητικών απειλών από τον ανταγωνισμό. Σε μια πρόσφατη σύσκεψη, ένας από τους πιο αξιόλογους επιστήμονες ρώτησε τι θα συνέβαινε εάν ένας αντίπαλος ανέπτυσσε έναν τρόπο να αποθέσει μαγνητικές ταινίες στο γυαλί χωρίς υψηλές θερμοκρασίες, προκαλώντας μία από τις κορυφαίες ικανότητες της Corning: τη δημιουργία γυαλιού που αντέχει σε υψηλές θερμοκρασίες για βιομηχανικές χρήσεις, όπως για τα data centers της τεχνολογίας πληροφορικής. Οι υπόλοιποι γέλασαν σαν να αναφερόταν σε κάτι εντελώς παράλογο. Αλλά τελικά προκάλεσε μια συζήτηση σχετικά με το εύρος της θερμοκρασίας, τις νέες δυνατότητες που θα μπορούσαν να προκύψουν και τους πόρους που θα απαιτούντο για να αντιμετωπιστούν οι πιθανές προκλήσεις.
Ο Διευθύνων Σύμβουλος της Corning, Wendell Weeks, θέτει πάντα τον πήχη πέρα από αυτό που φαίνεται λογικό. Πρόσφατα, ένας μηχανικός πρότεινε μια λαμπρή λύση για αύξηση της αποδοτικότητας μιας τεχνολογίας κατά 25%. Ο Weeks ρώτησε: “Γιατί όχι το 50%”. Ο μηχανικός έμεινε φανερά αποσβολωμένος από τον εξωφρενικό χαρακτήρα της ερώτησης. Αλλά τότε άρχισε να σκέφτεται τι θα χρειαστεί για να επιτύχει αυτόν τον στόχο. Παρόλο που το 50% δεν ήταν ρεαλιστικό, η ερώτηση τον ώθησε να σκεφτεί δυνατότητες που δεν θα είχε εξετάσει διαφορετικά.
Η συμβατική σκέψη θεωρεί ότι οι οργανισμοί “πεθαίνουν από την πείνα” από την έλλειψη καλών ιδεών και projects. Στην πραγματικότητα, είναι πολύ πιο πιθανό να πεθάνουν από “δυσπεψία”. Η υπερβολική συγκέντρωση projects με ανεπαρκή στελέχωση δεν αποδίδει. Όταν ένας επιστήμονας δεσμεύεται για το 15% του χρόνου του σε ένα έργο και άλλοι για το 5%, η προσπάθεια δύσκολα θα πετύχει, αφού δεν υπάρχει πραγματική ιδιοκτησία του project, η πρόοδος είναι αργή και τα μέλη της ομάδας απογοητεύονται. Οι επιστήμονες πρέπει να ασχολούνται με δύο σχέδια – διότι αν έχουν μόνο ένα θα βαρεθούν. Αλλά αν έχουν τρία θα ξοδεύονται μάλλον άσκοπα. Η συγκέντρωση σε δύο projects επιτρέπει την επικέντρωση σε ένα πρωτεύον έργο, με τη δυνατότητα μετατόπισης στο άλλο έργο, αν το πρώτο σκοντάφτει σε ένα προσωρινό εμπόδιο.
Οι σχέσεις που ξεπερνούν τα όρια της οργάνωσης είναι πολύτιμες για την απόκτηση και το διαμοιρασμό της γνώσης. «Είμαι τυχερός δηλώνει ο Δρ. Ishak, που οι επαφές που έχω δημιουργήσει μέσω μιας καριέρας στην πρώτη γραμμή της έρευνας, μου επιτρέπουν να μείνω σε επαφή με μια ποικιλία μεγάλων εταιρειών, start-ups, venture capitals και πανεπιστημιακά εργαστήρια. Κερδίζω πολλά από την επαφή μου με αυτούς τους πρωτοπόρους και προσπαθώ επίσης να τους επιστρέψω τα οφέλη. Π.χ. τις προόδους της Corning, όπως οι οπτικές ίνες που είναι ανθεκτικές στην κάμψη, το Gorilla Glass και τις τεχνολογίες για την ανακάλυψη φαρμάκων.
Αυτές οι συζητήσεις, λέει ο Δρ. Ishak μας οδηγούν σε κάποιες περιπτώσεις να φέρνουμε εξωτερικές ομάδες που εργάζονται μαζί με τους δικούς μας καινοτόμους, αποφέροντας συμφωνίες συνεργασίας ή κοινής ανάπτυξης. Όταν οι άλλοι κατανοούν πραγματικά τις καινοτομίες σας, οι πόρτες της συνεργασίας ανοίγουν, παρέχοντας στους συνεργάτες σας τη δυνατότητα να αναπτύξουν και να εμπορευματοποιήσουν τις τεχνολογίες σας. Για παράδειγμα, όταν ένα τρίο επιστημόνων της Corning, έλυσε το περίπλοκο πρόβλημα της κάμψης των οπτικών ινών σε μια πολύ στενή ακτίνα χωρίς σημαντικές απώλειες απόδοσης, μοιραστήκαμε αυτή την ανακάλυψη βελτιώνοντας τη φήμη της εταιρείας και οδηγώντας τελικά στις «ίνες στο σπίτι», μια πραγματικότητα που απολαμβάνει όλος ο κόσμος.
Αυτές οι σχέσεις έχουν επίσης οδηγήσει σε αναδυόμενες τεχνολογίες στη Silicon Valley – όπως εικονική και επαυξημένη πραγματικότητα (virtual and augmented reality), διασυνδέσεις σε κέντρα δεδομένων και προηγμένες οθόνες – όπου υπάρχει η δυνατότητα συμμετοχής της Corning. Και τους βοήθησαν να εισαγάγουν νέες χρήσιμες πρακτικές μάνατζμεντ. Όπως, καλύτερους τρόπους αξιολόγησης των επιδόσεων των καινοτόμων, ταχύτερη ανακατανομή πόρων και σχεδιασμό χώρων φυσικής εργασίας που ενθαρρύνει την ανταλλαγή ιδεών και τη δημιουργικότητα.
Καμία κουλτούρα δεν μπορεί να είναι καινοτόμος χωρίς σπουδαίους ανθρώπους και οι απαιτήσεις για τους καινοτόμους δεν ήταν ποτέ μεγαλύτερες. Είναι η στιγμή που απαιτεί ώστε όλοι όσοι ασχολούνται με την Ε & Α να προσλάβουν κορυφαίους επιστήμονες για να εργαστούν σε συγκεκριμένα έργα. Στον σημερινό πυρετώδη ανταγωνισμό δεν αρκεί να διαθέτεις ανθρώπους με διαφορετικές ικανότητες. Αυτή η προσέγγιση είναι μάλλον περιορισμένη. Οι επικεφαλής των προγραμμάτων της Ε & Α πρέπει να προσλάβουν ανθρώπους που είναι πρόθυμοι να συμμετάσχουν σε πολλαπλά προγράμματα και να μετακινούνται από το ένα στο άλλο, όπως απαιτείται. Ας τους ονομάσουμε αμφιδέξιους, ή στοχαστές του συστήματος. Αυτοί είναι οι άνθρωποι που θέλουν να λύσουν τα προβλήματα που έχουν σημασία και τα προσεγγίζουν από την εφεύρεση μέχρι το τελικό προϊόν. Συνεχώς πιέζουν για βελτιώσεις και δημιουργούν οι ίδιοι την τύχη τους, ανιχνεύοντας τι συμβαίνει στον τομέα τους και στη συνέχεια εφαρμόζοντας τις παρατηρήσεις και την εμπειρία τους στην επίλυση των προβλημάτων. Στην Corning, ζητούν από τους επιστήμονες όχι μόνο να εφεύρουν νέα υλικά αλλά και να βοηθήσουν στην ανάπτυξη των διαδικασιών που απαιτούνται για τη μαζική παραγωγή τους.
Ο εντοπισμός, η πρόσληψη και η διατήρηση επιστημόνων ουσίας, διεπιστημονικών και οραματιστών, απαιτεί νέα σκέψη και καλές διασυνδέσεις. Η διατήρηση στενών σχέσεων με επιφανείς καθηγητές σε κορυφαία πανεπιστήμια που μπορούν να σας συνδέσουν με υποσχόμενους πτυχιούχους είναι το κλειδί. Πριν από μερικά χρόνια, ένας καθηγητής από το Πανεπιστήμιο του Στάνφορντ κάλεσε τον Δρ. Ishak, για να τον ενημερώσει ότι ένας από τους καλύτερους φοιτητές του αποφοίτησε – κάποιος με εμπειρία στην οπτική τεχνολογία. Αν και ο απόφοιτος είχε πολλές προσφορές, ο Δρ. Ishak ένιωσε ότι θα ήταν κατάλληλος για την Corning. Του έκανε αμέσως μια προσφορά που δεν ήταν εύκολο να αρνηθεί, παρόλο που δεν είχε εκείνη τη στιγμή ανοικτή θέση. Στη συνέχεια, κάλεσε το αφεντικό του για να το ενημερώσει, φοβούμενος μια πιθανή απόρριψη. Εκείνος αποδέχτηκε την πρόσληψη αφού τον ρώτησε αν έχει άλλους τέτοιους ανθρώπους και έλαβε αρνητική απάντηση. Η τολμηρότητα του αυτή είχε ως αποτέλεσμα, το σχεδιασμό και την εισαγωγή στην αγορά της πρώτης οπτικής ίνας για τις εφαρμογές των καταναλωτών, ενώ η συγκεκριμένη πρόσληψη και έχει προωθήσει πολλές ακόμα κρίσιμες προσπάθειες.
*Ο Δρ. Waguih Ishak είναι division vice president και επικεφαλής τεχνολόγος της Corning Research & Development Corporation.