Του Πάνου Τσαγκαράκη
Ένας αυξανόμενος αριθμός εταιρειών αναγνωρίζει πλέον τα οφέλη της πελατοκεντρικής στρατηγικής. Δηλαδή, υψηλότερα έσοδα, χαμηλότερο κόστος και ισχυρότερη εμπιστοσύνη/πιστότητα των εργαζομένων και των πελατών. Ωστόσο, στην προσπάθεια βελτίωσης των άμεσων αλληλεπιδράσεων με τους πελάτες και μετασχηματισμού του ταξιδιού τους, πολλές επιχειρήσεις παραβλέπουν την ανάγκη συμμετοχής ολόκληρου του οργανισμού, συμπεριλαμβανομένων των λειτουργιών υποστήριξης, που θα οδηγήσει σε έναν πελατοκεντρικό μετασχηματισμό.
Αυτό το άρθρο, επικεντρώνεται στην αξιολόγηση των ωφελειών από τη συμμετοχή των λειτουργιών υποστήριξης στον πελατοκεντρικό μετασχηματισμό, ορίζοντας τις αρχές στις οποίες βασίζεται η επιτυχία τέτοιων προγραμμάτων. Οδηγός μας οι Sylvie Bardaune, Sébastien Lacroix και Nicolas Maechler, σύμβουλοι της McKinsey στο Παρίσι.
Η μετατροπή των λειτουργιών υποστήριξης -όπως το IT, η Οικονομική Διοίκηση, οι τομείς Ανθρωπίνων πόρων, Αγορών κλπ- σε εξαιρετικές λειτουργίες εξυπηρέτησης των πελατών, αποτελεί ισχυρό μοχλό διατήρησης και επέκτασης ενός πλήρους πελατοκεντρικού μετασχηματισμού. Βοηθά στη δημιουργία μιας νέας κουλτούρας εξυπηρέτησης που εμβαθύνει τις πελατοκεντρικές προσπάθειες σε όλες τις βαθμίδες ενός οργανισμού. Προωθεί μια μακροπρόθεσμη επίδραση και την πλήρη συμμετοχή του προσωπικού, εφαρμόζοντας τις αρχές της αριστείας ως προς την εξυπηρέτηση των πελατών σε όλη τη διαδρομή των εργαζομένων. Στις κορυφαίες πελατοκεντρικές εταιρείες, όπως η Disney, η δημιουργία εξαιρετικών εμπειριών πελατών ξεκινά με ένα κοινό όραμα και απαιτεί ένα αφοσιωμένο και ενεργοποιημένο δυναμικό εργαζομένων που μπορεί να εντάξει τις μεμονωμένες εμπειρίες των πελατών στην ικανοποίησή τους μέχρι το τέλος. Είναι εξαιρετικά ισχυρή η λογική της επέκτασης αυτής της δέσμευσης στο εσωτερικό της επιχείρησης, για την υποστήριξη του προσωπικού.
Σύμφωνα με την εμπειρία των ειδικών Sylvie Bardaune, Sébastien Lacroix και Nicolas Maechler, οι επιτυχημένοι μεγάλοι οργανισμοί επικεντρώνονται ολοένα και περισσότερο στον μετασχηματισμό από άκρου σε άκρο που εστιάζεται στους εσωτερικούς πελάτες – δηλαδή στους εργαζομένους τους – όπως και στους εξωτερικούς πελάτες, για να κερδίσουν ένα διαρκές ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Όχι ότι αυτό είναι εύκολο να γίνει. Αυτές οι προσπάθειες μπορούν να διαρκέσουν δύο ή τρία χρόνια για να αναπτυχθούν πλήρως σε όλες τις διαδρομές των εσωτερικών πελατών. Και αντί για ένα είδος άσκησης ικανοποίησης των εργαζομένων, με την οποία συνήθως ασχολείται ο τομέας ανθρωπίνων πόρων, η προσπάθεια να προσελκύσουμε πραγματικά το προσωπικό υποστήριξης στην κουλτούρα εξυπηρέτησης πελατών, απαιτεί σαφείς και φιλόδοξους στόχους, εξειδικευμένους πόρους και την αμέριστη συμπαράσταση των ηγετικών στελεχών.
Βεβαίως, η προσπάθεια αυτή μπορεί να εκτυλίσσεται παράλληλα με τα εξωτερικά προγράμματα εμπειρίας των πελατών, συμπληρώνοντας και ενισχύοντας το άλλο. Και όπως αποδεικνύεται, προσφέρει αποτελέσματα. Σύμφωνα με την εμπειρία των ειδικών, ο επανασχεδιασμός των ταξιδιών των πελατών, αυξάνει το σκορ ικανοποίησης τους κατά 15 – 20 μονάδες, μειώνοντας, παράλληλα το κόστος εξυπηρέτησης κατά 15%-20% και ενισχύοντας τη συμμετοχή των εργαζομένων κατά 20%.
Μια εξαιρετική στρατηγική για την εμπειρία του πελάτη εκτείνεται πολύ πέρα από την όσο το δυνατόν καλύτερη παραγωγή προϊόντων και υπηρεσιών. Δικτυώνεται σε έναν αδιάλειπτο ιστό δραστηριότητας με επίκεντρο το «πρώτα ο πελάτης», που εκτείνεται από το όραμα των ηγετικών στελεχών και φτάνει μέχρι τις ατομικές ενέργειες των εργαζομένων πρώτης γραμμής στις καθημερινές συναλλαγές με τους πελάτες. Όσο περισσότερο ευθυγραμμίζεται η δέσμευση της επιχείρησης στην πελατοκεντρικότητα με τα συμφέροντα των εργαζομένων της, τόσο περισσότερο θα επιτυγχάνονται οι στόχοι της στρατηγικής της για τους πελάτες.
Ωστόσο, για πολλές επιχειρήσεις δεν είναι εύκολο το να ευθυγραμμιστούν εσωτερικά με αυτούς τους στόχους. Κάποιες, όπως π.χ. οι τράπεζες, αντιμετωπίζουν θέματα ασφάλειας και κανονιστικών περιορισμών που καθιστούν δύσκολη την παροχή εσωτερικών υπηρεσιών με ομαλό και γρήγορο τρόπο. Έχουν αυστηρά κριτήρια τήρησης και ανταλλαγής δεδομένων, τα οποία περιορίζουν την πρόσβαση των εργαζομένων σε πολλαπλές πηγές πληροφοριών σε διάφορα μέρη. Ανησυχώντας για τα θέματα συμμόρφωσης, ορισμένες εταιρείες θέτουν υπερβολικά όρια, πλήττοντας τις προσπάθειές τους να εργάζονται αποτελεσματικά, ομαλά και γρήγορα. Μια τράπεζα, π.χ., που τηρεί όλα τα δεδομένα της στο υψηλότερο επίπεδο εμπιστευτικότητας, περιορίζει την πρόσβαση των εργαζομένων σε χρήσιμες μη εμπιστευτικές πληροφορίες.
Σε άλλες εταιρείες, οι οργανωμένες λειτουργίες που καλύπτονται από στεγανά απευθύνονται σε μεμονωμένα σημεία επαφής στο ταξίδι του πελάτη, αλλά δεν υπάρχει κανένας υπεύθυνος για την εμπειρία του από άκρου σε άκρο. Επιπλέον, αναζητώντας την αποδοτικότητα και τα πλεονεκτήματα των επιδράσεων της οικονομίας κλίμακας, οι εταιρείες δημιουργούν μεγάλες ομάδες αφιερωμένες σε συγκεκριμένα θέματα, δημιουργώντας στεγανά που αποσυνδέουν τις λειτουργίες υποστήριξης από τους χρήστες τους. Κάποιες άλλες εταιρείες, που δίνουν έμφαση στην εξωτερική τους εικόνα και στην προσπάθεια βελτίωσης της εμπειρίας των πελατών τους σε βάρος των εσωτερικών υπηρεσιών, αντιμετωπίζουν τις λειτουργίες υποστήριξης όχι ως πυρήνα της εταιρικής υγείας αλλά ως στόχους μείωσης του κόστους.
Τέτοια λάθη μπορεί να είναι δαπανηρά. Όταν οι εταιρείες αποτυγχάνουν να μεγιστοποιήσουν την ποιότητα των εσωτερικών υπηρεσιών τους, αποσυνδέουν την εμπειρία των πελατών που αντιμετωπίζουν οι εργαζόμενοι κατά την εργασία τους, από εκείνη που επιδιώκουν να δημιουργήσουν για τους εργαζόμενους πρώτης γραμμής που συναλλάσσονται με τους πελάτες. Ο Françoise Mercadal-Delasalles, επικεφαλής Εταιρικών Πόρων και Καινοτομίας στη γαλλική τράπεζα Société Générale, λέει χαρακτηριστικά «αν θέλετε οι εργαζόμενοι πρώτης γραμμής να είναι πολύ καλοί στη σχέση τους με τους πελάτες, τότε ο πυρήνας της εταιρείας, συμπεριλαμβανομένων κυρίως των λειτουργιών υποστήριξης, πρέπει να είναι πολύ καλός με αυτούς». Εν ολίγοις, η εμπειρία του πελάτη στο εσωτερικό της επιχείρησης συχνά μένει πίσω σε σχέση με αυτή που φαίνεται εξωτερικά, ως κορυφαία προτεραιότητα της διοίκησης. Αυτό είναι κρίμα γιατί οι συνέπειες στην καλή εξυπηρέτηση των πελατών είναι πολλές.
Ας αρχίσουμε λοιπόν από το ίδιο μας το σπίτι. Για να μπορέσουμε να προσφέρουμε μια εξαιρετική εμπειρία στους πελάτες μας, πρέπει να ξεκινήσουμε προσφέροντας μια καλύτερη εμπειρία στους ανθρώπους που εργάζονται για μας!