Του Πάνου Τσαγκαράκη
Το τρίτο μέρος της τριλογίας, που είναι βασισμένη σε πρόσφατη μελέτη της McKinsey
Σε πολλές περιπτώσεις, όπως η εργασία σε μια εξέδρα άντλησης πετρελαίου όπου η ασφάλεια έρχεται πρώτη, το να γίνονται τα πάντα ορατά στους άλλους είναι θετικό. Αλλά σε άλλες περιπτώσεις μπορεί να έχει μειονεκτήματα. Ιδιαίτερα κάποιες δημιουργικές εργασίες, δεν επωφελούνται από τα υψηλά επίπεδα διαφάνειας. Πράγματι, η στενή παρακολούθηση της διαδικασίας ανάπτυξης ενός δημιουργικού προϊόντος είναι επιζήμια, επειδή το δημιουργικό άτομο μπορεί να αυτο-λογοκρίνει μερικές από τις καλύτερες ιδέες του, υπό το φόβο ότι θα παρεξηγηθεί ή θα επικριθεί. Για παράδειγμα, μια μελέτη διαπίστωσε ότι οι εργαζόμενοι σε ένα εργοστάσιο κινητών τηλεφώνων, έκαναν την πιο παραγωγική και δημιουργική εργασία τους όταν δεν τους παρατηρούσε κανείς, γεγονός που υποδηλώνει ότι οι βελτιώσεις στην απόδοση μπορεί μερικές φορές να επιτευχθούν, με τη δημιουργία «ζωνών προστασίας της ιδιωτικότητας».
Ας δούμε την περίπτωση της Eulogy, μιας βραβευμένης εταιρείας επικοινωνίας με έδρα το Λονδίνο (και εμπειρία στα καταναλωτικά, το b2b και το PR), όπου ο CEO, Adrian Brady, επεδίωξε να αυξήσει τη διαφάνεια στη δημιουργική δουλειά της ομάδας του, φέρνοντας τους πελάτες σε συνεδρίες καταιγισμού ιδεών (brainstorming) σε πρώιμο στάδιο. Ενώ αυτή η προσέγγιση έχει αποδειχτεί απολύτως χρήσιμη, η εμπειρία της Eulogy δείχνει ότι μπορεί να οδηγήσει επίσης σε αρνητικές παρενέργειες.
Ένα πρόβλημα είναι ότι οι πελάτες μπορεί να απορρίπτουν τις ιδέες σε πρώιμο στάδιο πριν υπάρξει η ευκαιρία να αναπτυχθούν πλήρως. «Η άμεση αρνητική αντίδραση ενός πελάτη σε μια δυνητικά μεγάλη ιδέα μπορεί να τερματίσει τη συζήτησή της πριν αυτή απογειωθεί, γεγονός που καθιστά δύσκολο να κάνουμε κάτι μεγάλο ή νέο», εξηγεί ο Brady.
Ένα άλλο ζήτημα με την απόλυτη διαφάνεια είναι ότι οι πελάτες δεν κατανοούν πλήρως τη διαδικασία που παρατηρούν. «Μερικές φορές μια εξαιρετική δημιουργική ιδέα που είναι απόλυτα κατάλληλη για τον πελάτη είναι κάτι που σκάει στο κεφάλι μας μέσα σε λίγα λεπτά», δηλώνει ο Brady, ενώ σε άλλες περιπτώσεις μπορεί να διαρκέσει πολλές εβδομάδες. Όταν οι πελάτες έχουν τη νοοτροπία «του χρόνου και των υλικών» που απαιτούνται είναι πιθανό να επικεντρωθούν στο πόσο καιρό πήρε η ιδέα για να δημιουργηθεί και όχι πόση αξία θα δημιουργήσει.
Μια πρωτότυπη και άκρως επιτυχημένη εκστρατεία της Eulogy για την εταιρία μπύρας Grolsch, για παράδειγμα, βασίστηκε σε μία μόνο συνεδρία καταιγισμού ιδεών. «Λογικά, οι πελάτες γνωρίζουν ότι μας πληρώνουν για την εξειδίκευση μας, την εμπειρία και τη δημιουργικότητα μας για τη σωστή ιδέα», παρατηρεί ο Brady. «Αλλά συναισθηματικά, μπορεί να είναι δύσκολο για τους ανθρώπους να μας πληρώσουν όσο πρέπει, αν ξέρουν ότι χρειαστήκαμε μόνο 15 λεπτά για να παράγουμε την ιδέα αυτή».
Ένα παρόμοιο είδος πρόκλησης αντιμετωπίζουν οι εταιρείες που μαγνητοσκοπούν τις συνεδριάσεις τους και στη συνέχεια τις αναρτούν online για να τις δουν όλοι οι εργαζόμενοι. Μία εταιρεία δοκίμασε αυτή τη νέα προσέγγιση για ένα χρόνο, αλλά με ανάμεικτα αποτελέσματα. Ενώ η λογοδοσία θεωρείται ως ένα μεγάλο βήμα προς τα εμπρός, ορισμένα στελέχη μιλούσαν ελεύθερα με τρόπο αρνητικό και προσέβαλαν τους εργαζόμενους. Τα στελέχη στη συνέχεια έγιναν πιο προσεκτικά στις συνεδριάσεις, αυτο-λογοκρίνοντας τις παρατηρήσεις τους και έκαναν όλες τις σημαντικές συνομιλίες offline.
Για να ξεπεραστούν αυτά τα ζητήματα τα στελέχη θα πρέπει να προσδιορίσουν τις πραγματικά δημιουργικές δραστηριότητες στην εταιρεία τους. Ποια στοιχεία του έργου τους προχωρούν «ένα βήμα πίσω, και δύο βήματα εμπρός» και ποια πραγματοποιούνται σύμφωνα με την προβλέψιμη γραμμική ακολουθία βημάτων. Στη συνέχεια, μπορεί να δημιουργήσουν κάποια «παράθυρα» στη διαδικασία, μέσω των οποίων δεν θα συμμετέχουν άλλοι (είτε ξένοι ή ενδιαφερόμενο προσωπικό από άλλα τμήματα του οργανισμού) για να επανεξετάσουν την πρόοδο και να κάνουν απολογισμό. Κατά κανόνα, οι άνθρωποι θα είναι ευτυχείς αν γνωρίζουν εκ των προτέρων ποια είναι τα παράθυρα αυτά.
Όσο ισχυρότερο είναι το επίπεδο εμπιστοσύνης μεταξύ εκείνων που κάνουν τη δημιουργική εργασία και εκείνων που την επιτηρούν, τόσο μεγαλύτερα μπορούν να είναι τα παράθυρα αυτά.
Συνηθίζουμε τη διαφάνεια στη ζωή μας. Επιτρέπουμε στις εταιρείες να γνωρίζουν πού βρισκόμαστε σωματικά, καθώς και αυτά που σκεπτόμαστε και ψάχνουμε .Υπάρχουν 1,18 δισεκατομμύρια ενεργοί χρήστες στο Facebook κάθε μέρα, πολλοί από τους οποίους ενημερώνουν τις πληροφορίες τους για να τις βλέπουν όλοι. Αλλά η διαφάνεια μπορεί επίσης να προκαλέσει προβλήματα χωρίς αρκετό όφελος. Οι έξυπνοι ηγέτες πρέπει να γνωρίζουν πότε να κοινοποιούν και πότε να κρατούν μυστικά. Θα πρέπει επίσης να γνωρίζουν πότε να εμβαθύνουν στις λεπτομέρειες ενός έργου ή μιας δραστηριότητας και πότε να κάνουν τα στραβά μάτια. Η διαφάνεια είναι ζωτικής σημασίας, αλλά έχει μια σκοτεινή πλευρά και χρειάζεται πραγματική ικανότητα για να υπάρξει ισορροπία σωστά.
reporter.gr
