Του Πάνου Τσαγκαράκη
Με τη διαφάνεια στις επιχειρήσεις ασχολείται και το παρόν άρθρο. Το δεύτερο μέρος της τριλογίας, που είναι βασισμένη σε πρόσφατη μελέτη της McKinsey, αφορά στους εργαζόμενους.
Οι αμοιβές των εργαζομένων είναι μια δεύτερη και άκρως αμφιλεγόμενη διάσταση της διαφάνειας. Περίπου το 1/3 των αμερικανικών εταιρειών έχουν υπογράψει τις αποκαλούμενες “no disclosure” συμβάσεις, που απαγορεύουν ρητά στους εργαζόμενους να συζητούν τις αμοιβές τους με τους συναδέλφους τους. Για τους περισσότερους, η αμοιβή είναι αυστηρά προσωπικό θέμα μεταξύ εργοδότη και εργαζόμενου. Αλλά τα τελευταία χρόνια μια σειρά από επιχειρήσεις πειραματίζονται με τη ριζοσπαστική διαφάνεια των αμοιβών, ακόμη και μεγάλες επιχειρήσεις. Η αλλαγή αυτή θα λέγαμε ότι οφείλεται, μεταξύ άλλων, στην επιθυμία των επιχειρήσεων αυτών να αντιμετωπίζουν τους εργαζόμενους ως ενήλικες, να αυξήσουν την εμπιστοσύνη τους και να τονώσουν τον μεταξύ τους ανταγωνισμό.
Αλλά η άρση της μυστικότητας στις πληροφορίες για τις αμοιβές των εργαζομένων μπορεί να γίνει μπούμερανγκ, με άσχημα αποτελέσματα. Ας δούμε το παράδειγμα μιας καναδικής μηχανικής εταιρείας. Κάθε χρόνο, λίγο πριν από τα Χριστούγεννα, ο ιδρυτής και διευθύνων σύμβουλος της 30-χρονης επιχείρησης συνήθιζε να εξετάζει την απόδοση κάθε εργαζόμενου και στη συνέχεια να δίνει στον καθένα το ανάλογο μπόνους, βασιζόμενος στις προσωπικές του πεποιθήσεις σχετικά με την αξία της συνεισφοράς καθενός. Τα μπόνους αυτά κυμαίνονταν από 30.000 δολάρια μέχρι 5.000 δολάρια (ή τίποτα για κάποιους). Δεν υπήρχε καμία μέθοδος αξιολόγησης της απόδοσης, πέραν της κρίσης του ιδρυτή.
Καθώς η οργάνωση μεγάλωσε, ο διευθύνων σύμβουλος ζήτησε από τους μάνατζερ της εταιρείας να αναπτύξουν μια ορθολογική και διαφανή διαδικασία για τον προσδιορισμό της κατανομής του μπόνους στους εργαζόμενους. Οι μάνατζερ εργάστηκαν επί ένα χρόνο ώστε να δημιουργήσουν ένα δίκαιο σύστημα ανταμοιβών, με βάση προκαθορισμένους βασικούς δείκτες απόδοσης και άρχισαν να το εφαρμόζουν μέσω ανοικτών συνεδριάσεων και workshops, έτσι ώστε να είναι σαφής στον καθένα ο τρόπος που υπολογίζονται τα μπόνους. Ένα χρόνο αργότερα, αφού τα μπόνους είχαν υπολογισθεί και διανεμηθεί σύμφωνα με το νέο σύστημα, οι εργαζόμενοι αναγνώριζαν την διαφάνεια που υπήρχε, αλλά η αντίληψη τους για την ορθότητα των ανταμοιβών ήταν πολύ χειρότερη και η εμπιστοσύνη προς τον εργοδότη τους ήταν μειωμένη. Ακόμη και εκείνοι που είχαν λάβει το ίδιο ή μεγαλύτερο μπόνους σε σχέση με το προηγούμενο έτος, ήταν αρκετά λιγότερο ικανοποιημένοι με την αμεροληψία αυτού του πιο διαφανούς συστήματος και εμπιστεύονταν τον εργοδότη τους λιγότερο.
Τι ακριβώς πήγε στραβά; Οι συνεντεύξεις που πραγματοποιήθηκαν με τους εργαζόμενους είχαν δύο ακούσιες παρενέργειες από τη νέα διαδικασία. Κατ ‘αρχάς, η διαφάνεια προϋπέθετε μια κρίσιμη αξιολόγηση κάθε εργαζόμενου, αντί του απρόσμενου δώρου που ήταν το μπόνους τα προηγούμενα χρόνια. Δεύτερον, αυτή ακριβώς η διαφάνεια, επισήμαινε ιδιαίτερα εκείνους που λάμβαναν μεγαλύτερο μπόνους, προκαλώντας το φθόνο εκείνων που δεν είχαν τόσο καλή απόδοση.
Τα ηγετικά στελέχη της εταιρείας ήταν πραγματικά έκπληκτα και έπρεπε να εκπαιδεύσουν τους υπόλοιπους μάνατζερ ώστε να έχουν δύσκολες μηνιαίες συζητήσεις, οι οποίες διευκολύνονταν με καλύτερα δεδομένα (data) και σαφέστερες προσδοκίες, σχετικά με τα κριτήρια απόδοσης του καθενός.
Η περίπτωση αυτή φωτίζει το ψυχολογικό φαινόμενο της κοινωνικής σύγκρισης, σύμφωνα με το οποίο οι άνθρωποι έχουν την ανάγκη να συγκρίνουν τον εαυτό τους με τους άλλους. Στο χώρο εργασίας, συγκρίνουμε την ισοτιμία της συνεισφοράς μας (ως εισροές) και την ανταμοιβή (ως αποτελέσματα) σε σχέση με τους άλλους. Αν αντιληφθούμε την αναλογία ανταμοιβής και συνεισφοράς ως χειρότερη σε σχέση με αυτή των άλλων, δημιουργείται μια ψυχική δυσαρμονία που μπορεί να οδηγήσει σε φθόνο, απόσπαση προσοχής, κλοπή, εγκατάλειψη προσπάθειας, ή παραίτηση από την εργασία.
Η μεγαλύτερη διαφάνεια υποτίθεται ότι θα αύξανε τις αντιλήψεις των εργαζομένων περί της ισονομίας ανταμοιβής στην καναδική εταιρεία που αναφέρουμε παραπάνω, αλλά η έμφαση που δόθηκε στα αποτελέσματα (αντί στις εισροές και τα αποτελέσματα ταυτόχρονα) είχε το αντίθετο αποτέλεσμα. Οι εργαζόμενοι επικεντρώθηκαν στο «παιχνίδι» με τους μηχανισμούς του συστήματος και όχι στη δημιουργία πραγματικής αξίας και συλλογικού καλού αποτελέσματος. Με αποτέλεσμα, τα ανώτερα στελέχη να χρειαστούν πολλή πρόσθετη εργασία στις συναντήσεις με τους εργαζόμενους, για να τους εξηγηθεί με μεγαλύτερη σαφήνεια πώς δουλεύει πραγματικά το νέο σύστημα. Εκ των υστέρων, ένα από τα στελέχη αυτά επισήμανε, ότι θα ήταν χρήσιμο να είχε ανακοινωθεί πως το νέο σύστημα ανταμοιβών θα «τρέξει» πιλοτικά για το πρώτο έτος, αφού είχε εξηγηθεί στους εργαζόμενους τι θα κερδίσουν στο πλαίσιο αυτού του νέου συστήματος και στη συνέχεια, να τους επιτρεπόταν να εκφράσουν την άποψή τους για τα σημεία που θεωρούσαν προβληματικά σε αυτό.
Εν ολίγοις, αν και πολλές εταιρείες πειραματίζονται με τη διαφάνεια των αμοιβών, πιστεύουμε ότι θα πρέπει να είναι προσεκτικές και να προσπαθούν να συνδέσουν με σαφήνεια τη συνεισφορά των εργαζομένων με τα αποτελέσματα που επιτεύχθηκαν.