Η διοίκηση της απόδοσης, μέσα από τις καθιερωμένες ετήσιες αξιολογήσεις των εργαζομένων, ανήκει στο παρελθόν. Δεν ανταποκρίνεται στις σύγχρονες ανάγκες των επιχειρήσεων και δεν ικανοποιεί εργοδότες και εργαζομένους. Στο πρόσφατο άρθρο του στο Harvard Business Review, ο Καθηγητής Μάνατζμεντ του Wharton School, Peter Cappelli, εξηγεί πώς φτάσαμε ως εδώ, και γιατί οι περισσότερες επιχειρήσεις πλέον μεταλλάσσουν ή καταργούν οριστικά τα ετήσια performance appraisals, υιοθετώντας νέα συστήματα αξιολόγησης που βασίζονται στο τακτικό feedback και την ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού.
Όταν ο Brian Jensen, Head of Global HR στη φαρμακευτική εταιρεία Colorcon, δήλωσε σε παρουσίασή του στο Wharton School το 2002 ότι η εταιρεία του είχε σταματήσει να εφαρμόζει σύστημα ετήσιας αξιολόγησης της απόδοσης, το HR κοινό σοκαρίστηκε. Όπως εξήγησε, η εταιρεία είχε βρει έναν πιο αποτελεσματικό τρόπο για να διαχειρίζεται την απόδοση των εργαζομένων της: οι προϊστάμενοι έδιναν στους ανθρώπους τους άμεσο feedback, συνδεδεμένο με τους ατομικούς τους στόχους, και μοίραζαν μικρά εβδομαδιαία μπόνους ανάλογα με την πρόοδό τους. Την εποχή εκείνη, η ιδέα να εγκαταλείψουμε την παραδοσιακή διαδικασία performance appraisals ήταν αιρετική. Σήμερα, όμως, πάνω από το 1/3 των εταιρειών στις Η.Π.Α. κάνουν αυτό ακριβώς. Εταιρείες τεχνολογίας, όπως οι Adobe, Dell, Microsoft, IBM ήταν αυτές που αναμενόμενα άνοιξαν το δρόμο και στη συνέχεια τις ακολούθησαν συμβουλευτικές εταιρείες (Deloitte, Accenture, PwC) και δυναμικές επιχειρήσεις από το χώρο της λιανικής, όπως η Gap.
Χωρίς αμφιβολία, η αναθεώρηση του συστήματος performance management βρίσκεται στις πρώτες θέσεις στην ατζέντα πολλών επιχειρήσεων. Τι οδήγησε όμως σε αυτή την αλλαγή πλεύσης; Οι παράγοντες είναι πολλοί. Πρώτον, όπως αναφέρει σε πρόσφατο άρθρο του HR περιοδικού «People + Strategy» ένας μάνατζερ της Deloitte, η διαδικασία ετήσιας αξιολόγησης αποτελεί μία επένδυση 1,8 εκατομμυρίων ωρών για όλη την εταιρεία, χωρίς να ανταποκρίνεται πλέον στις επιχειρησιακές ανάγκες. Άλλοι τη χαρακτηρίζουν πρακτική του προηγούμενου αιώνα που δυναμιτίζει ζωτικές δεξιότητες που χρειάζεται ο οργανισμός, όπως η συνεργασία και η καινοτομία. Γενικότερα, οι εργοδότες παραδέχονται ότι τόσο οι μάνατζερ όσο και οι υφιστάμενοί τους αντιπαθούν τις ετήσιες αξιολογήσεις και αμφισβητούν ως ένα βαθμό την εγκυρότητά τους: τα αποτελέσματα επηρεάζονται από την ιδιοσυγκρασία και τη διαπροσωπική σχέση του αξιολογητή/μάνατζερ με τον υφιστάμενό του.
Το μεγαλύτερο πρόβλημα όμως, σύμφωνα με τον Cappelli, είναι ότι είναι έτσι σχεδιασμένες ώστε να δίνουν έμφαση στη χρηματική επιβράβευση (ή την τιμωρία) με βάση την απόδοση των εργαζομένων την προηγούμενη χρονιά. Επικεντρώνονται στην κατανομή ατομικών ευθυνών/ευσήμων με βάση την παρελθοντική συμπεριφορά των εργαζομένων (παρακινούμε τους δυνατούς, ξεφορτωνόμαστε τους πιο αδύναμους), αντί να ασχολούνται με τη βελτίωση της τρέχουσας απόδοσής τους και την ανάπτυξη ταλέντων, τομείς εξαιρετικά κρίσιμους για τη μακροπρόθεσμα επιτυχημένη πορεία της επιχείρησης. Για αυτό και σύμφωνα με τον έγκριτο business researcher Josh Bersin, σχεδόν το 70% των πολυεθνικών επιχειρήσεων στρέφεται πλέον σε ένα μοντέλο που θεωρεί τους ανθρώπους «εύπλαστους» και βασίζεται σε τακτικές συζητήσεις απόδοσης και σε ενέργειες ανάπτυξης: οι επιχειρήσεις σήμερα, προκειμένου να παραμείνουν ανταγωνιστικές, δίνουν έμφαση στην εσωτερική ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού που χρειάζονται.
Οι αλλαγές στο οικονομικό και εργασιακό περιβάλλον προσδιόρισαν και την εξέλιξη της διαχείρισης της απόδοσης του ανθρώπινου δυναμικού ανά τις δεκαετίες. Οι αξιολογήσεις της απόδοσης εφαρμόστηκαν πρώτη φορά κατά τον Α’ Παγκόσμιο Πόλεμο από τον στρατό των ΗΠΑ με στόχο να εντοπίζουν τους στρατιώτες χαμηλής απόδοσης που έπρεπε να μεταταχθούν ή να διωχθούν. Μετά τον Β’ Παγκόσμιο Πόλεμο, είχαν πλέον υιοθετηθεί από το 60% των επιχειρήσεων στις ΗΠΑ για να αξιολογούν τις προοπτικές προαγωγής των διευθυντικών στελεχών. Στόχος δεν ήταν η βελτίωση της απόδοσης, αλλά η λογοδοσία.
Όταν αργότερα άρχισε να γίνεται εμφανής στην αγορά η έλλειψη ταλαντούχων διευθυντικών στελεχών, οι οργανωσιακές προτεραιότητες μεταβλήθηκαν και οι επιχειρήσεις ξεκίνησαν να χρησιμοποιούν τις αξιολογήσεις για την ανάπτυξη των εργαζομένων τους σε ανώτερες θέσεις. Στις αρχές της δεκαετίας του ‘60, είχε πλέον δοθεί εξαιρετική έμφαση στην ανάπτυξη ταλέντων, σε βάρος της καταγραφής της προηγούμενης απόδοσης, ιδίως επειδή πολλοί μάνατζερ δίσταζαν να διαχωρίσουν τους «καλούς» από τους «κακούς».
Το 1970, τα πράγματα άρχισαν και πάλι να αλλάζουν. Ο πληθωρισμός εκτοξεύτηκε και οι αμοιβές βάσει απόδοσης τοποθετήθηκαν ξανά στο επίκεντρο της διαδικασίας αξιολόγησης. Οι προϊστάμενοι είχαν το περιθώριο να δώσουν αυξήσεις έως 20% στους πιο δυνατούς εργαζομένους, για να τους διαχωρίσουν από τη «μάζα» που θα λάμβανε ελάχιστη ή και καθόλου αύξηση (που ισοδυναμούσε με μείωση λόγω της αύξησης του κόστους διαβίωσης). Καθώς όλα τα φώτα είχαν πέσει στον τομέα των αμοιβών, και με τα νομικά τμήματα σε επιφυλακή, υπήρχε μεγάλη πίεση για αντικειμενική και τεκμηριωμένη αξιολόγηση όσων θα λάμβαναν τις πολυπόθητες αυξήσεις. Άρα και πάλι το βάρος μετατοπίστηκε από την ανάπτυξη στην ατομική ευθύνη.
Σε αυτή την τάση επιστροφής συνετέλεσαν και άλλοι παράγοντες. Ο Jack Welch ανέλαβε το 1981 CEO της General Electric και εφάρμοσε ένα «στρατιωτικό» σύστημα αξιολόγησης της απόδοσης που αγνοούσε εντελώς το δυναμικό ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού.
Διαχώριζε το προσωπικό της GE σε τρεις κατηγορίες: σε “Α players” που άξιζαν επιβράβευσης, “B players” που μπορούσαν να παραμείνουν και “C players” που έπρεπε να αποχωρήσουν. Σε αυτό το καθεστώς, που θεωρήθηκε βέλτιστη πρακτική, οι ευκαιρίες ανάπτυξης για ανάληψη ανώτερων θέσεων αφορούσαν αποκλειστικά τους “A players”. Παράλληλα, το εξαιρετικά δημοφιλές ερευνητικό πρόγραμμα “War for Talent” της McKinsey στα τέλη της δεκαετίας του ’90 υποστήριζε ότι κάποιοι εργαζόμενοι είναι εγγενώς πιο ταλαντούχοι από άλλους και αποτελούν αντικείμενο διεκδίκησης για τον ανταγωνισμό: άρα οι προσπάθειες της επιχείρησης οφείλουν να επικεντρώνονται στην προσέλκυση και διατήρηση αυτής της ελίτ. Έτσι, στις αρχές του 2000, το 1/3 των εταιρειών στις ΗΠΑ (και το 60% των Fortune 500) χρησιμοποιούσαν ένα σύστημα αξιολόγησης της απόδοσης αντίστοιχης λογικής με της GE. Τα 2/3 των ανώτερων θέσεων καλύπτονταν από εξωτερικές προσλήψεις, μειώνοντας την ανάγκη εσωτερικής ανάπτυξης. Ταυτόχρονα, καθώς η οργανωτική δομή των επιχειρήσεων είχε γίνει περισσότερο επίπεδη, σε κάθε μάνατζερ αναλογούσαν 15-25 υφιστάμενοι (έναντι 6 τη δεκαετία του ’60) δυσχεραίνοντας ακόμη περισσότερο τη δυνατότητα τακτικής ενασχόλησής του με κάθε άτομο της ομάδας του ξεχωριστά για προσωπική ανάπτυξη.