Σύμφωνα με έρευνες, μόλις το 10% των νέων προϊόντων καταφέρνει τελικά να αποσβέσει το κόστος του και να αποφέρει σημαντικά κέρδη στην επιχείρηση. Το υπόλοιπο 90% είτε εξαφανίζεται είτε απλώς επιβιώνει χωρίς όμως ποτέ να καταφέρει να πιάσει τους στόχους της εταιρείας.

Αν γυρίσουμε το ημερολόγιο μερικές δεκαετίες πίσω, θα αντιληφθούμε ίσως το λόγο για τον οποίο τα τότε προϊόντα αποτύγχαναν. Ας πάρουμε για παράδειγμα την General Motors, της οποίας τα αυτοκίνητα, έως τη δεκαετία του ’50, σχεδιάζονταν αποκλειστικά από σχεδιαστές και μηχανικούς. Στη συνέχεια, το αυτοκίνητο έβγαινε στην παραγωγή, το χρηματοοικονομικό τμήμα το τιμολογούσε και, τέλος, το μάρκετινγκ και οι πωλητές αναλάμβαναν την πώλησή του.

Καλά όλα αυτά, αλλά μήπως ξέχασαν κάτι; Μήπως έπρεπε να ρωτήσουν εξ αρχής τους καταναλωτές, αν ένα τέτοιο προϊόν τους ενδιέφερε ή, ακόμη καλύτερα, τι αναζητούσαν οι ίδιοι σε ένα αυτοκίνητο; Σε τελική ανάλυση, οι καταναλωτές αγοράζουν ή απορρίπτουν ένα προϊόν, όχι οι σχεδιαστές ή οι μηχανικοί του, οι οποίοι μπορεί μεν να είναι άτομα ικανά, με πλούσια φαντασία ή δημιουργικότητα, όμως δεν γνωρίζουν τι θέλει ο πελάτης.

Από τότε, πάντως, έχει μπει πολύ νερό στο αυλάκι. Η ανάπτυξη της επιστήμης του Μάρκετινγκ και κατ’ επέκταση της Συμπεριφοράς Καταναλωτή, δίδαξε τις επιχειρήσεις ότι ανεξάρτητα από το πόσο καινοτόμο είναι ένα νέο προϊόν, οι πελάτες δεν θα το αγοράσουν, αν δεν ικανοποιεί τις ανάγκες τους πιο αποτελεσματικά ή πιο φθηνά από τα υπάρχοντα προϊόντα. Κλασσικό παράδειγμα υπήρξε το Ford Edsel, το οποίο, παρά τα καινοτομικά του χαρακτηριστικά, απέτυχε. Η Ford μόλις είχε πετάξει στα σκουπίδια 250 εκατ. δολάρια…

Σήμερα, πάντως, μολονότι οι υπεύθυνοι των εταιρειών είναι θεωρητικά πιο σοφοί, τα προϊόντα εξακολουθούν να αποτυγχάνουν με τους ίδιους ρυθμούς, όπως και στο παρελθόν. Ενίοτε οι εταιρείες επιδεικνύουν μια μεγαλομανία, θεωρώντας ότι –χάρη στο ισχυρό brand name που διαθέτουν- μπορούν να επεκταθούν παντού και με οποιοδήποτε προϊόν, ακόμα και σε αγορές που δεν σχετίζονται καν με την αρχική τους ενασχόληση. Κάπως έτσι, η Harley-Davidson βρέθηκε να λανσάρει αρώματα και το περιοδικό Cosmopolitan να βγάζει τη δική του σειρά με γιαούρτια. Και στις δύο περιπτώσεις, οι εταιρείες έμαθαν τα όριά τους αφού τα ξεπέρασαν.

Αυτή η μεγαλομανία συχνά έχει ως αποτέλεσμα η επιχείρηση να ξεχνάει τι ιστορικά αντιπροσωπεύει η μάρκα της για τους καταναλωτές. Διότι, συχνά ένα προϊόν είναι κάτι παραπάνω από ένα απλό brand name. Η Coca-Cola, για παράδειγμα, το βίωσε αυτό όταν εγκατέλειψε την παραδοσιακή συνταγή και λάνσαρε τη New Coke, στη μεγαλύτερη ίσως εμπορική γκάφα όλων των εποχών.

Παράγοντες Αποτυχίας

Γιατί, όμως, σήμερα αποτυγχάνουν τα προϊόντα;

Οι βασικότεροι παράγοντες αποτυχίας των νέων προϊόντων θα μπορούσαν να συνοψισθούν στους παρακάτω:

1. Η προώθηση μιας ιδέας από κάποιο ενθουσιασμένο –ενίοτε ξεροκέφαλο– υψηλόβαθμο στέλεχος που πιστεύει ακράδαντα σε αυτήν, παρά τα αρνητικά αποτελέσματα των ερευνών.
2. Το κόστος ανάπτυξης του προϊόντος ξεφεύγει από τον αρχικό προϋπολογισμό, γεγονός που μπορεί να ωθήσει την τιμή σε υψηλά επίπεδα.
3. Το προϊόν τοποθετείται στην αγορά χωρίς να έχει υποστηριχθεί σωστά από το μάρκετινγκ (ελλιπής ή αναποτελεσματική προώθηση, λάθος τιμολόγηση, προβληματική συσκευασία, συγκεχυμένες οδηγίες χρήσεως, άστοχο όνομα κ.λπ.).
4. Υπάρχει ενδιαφέρουσα και εφαρμόσιμη ιδέα, αλλά η αγορά-στόχος (η ομάδα καταναλωτών στους οποίους απευθύνεται) είναι μικρότερη της αναμενόμενης. Σε άλλες δε περιπτώσεις η αγορά-στόχος δεν είναι ξεκάθαρη ή δεν έχει κατανοηθεί πλήρως (π.χ. τι συνήθειες έχει, από πού αγοράζει).
5. Ο σχεδιασμός του προϊόντος εστιάζει στα χαρακτηριστικά του και όχι στις ωφέλειες που αυτό έχει για τους καταναλωτές. Τον καταναλωτή δεν τον ενδιαφέρει αν το προϊόν διαθέτει καινοτομικά χαρακτηριστικά, αλλά πώς αυτό ικανοποιεί τις ανάγκες και επιθυμίες του.
6. Τα ευρήματα της έρευνας μάρκετινγκ, το δείγμα της οποίας μπορεί να μην είναι αντιπροσωπευτικό του πληθυσμού, οδηγούν την εταιρεία σε λάθος συμπεράσματα.
7. Το προϊόν δεν δοκιμάζεται σε κανονικές συνθήκες, δηλαδή σε επιλεγμένα καταστήματα ή περιοχές (test marketing). Η αιτιολογία είναι ότι τέτοιες πρακτικές κοστίζουν ακριβά και αποκαλύπτουν στους ανταγωνιστές (που μπορεί να σπεύσουν να «σαμποτάρουν» τα αποτελέσματα) τα σχέδια της εταιρείας.