Της Αγάπης Μαναριώτη
Μια μεγάλη ανατροπή των τελευταίων ετών στις επιχειρήσεις είναι ότι μετακινήθηκαν –αναγκαστικά– από την προϊοντική λογική σε αυτή της υπηρεσίας: ανεξάρτητα το αντικείμενο της δραστηριότητας, η έννοια της υπηρεσίας ως συνολικής εμπειρίας συναλλαγής είναι μέρος του «πακέτου» που προσφέρεται.
Και, όπως είναι γνωστό, υπηρεσία σημαίνει άνθρωποι, σημαίνει επικοινωνία, αλληλεπίδραση, μια κατάσταση που παράγεται και καταναλώνεται ταυτόχρονα. Με αυτή τη λογική, το προσωπικό και ειδικά οι πωλητές έχουν μπει για τα καλά στο φάσμα του marketing, αφού αποτελούν τα «σημεία πρόσβασης» των καταναλωτών στις επιχειρήσεις και τα brands. Σε προηγούμενο άρθρο, ανέφερα ήδη τα οφέλη του behavioral branding, μιας οργανωμένης εταιρικής πολιτικής που στοχεύει στο να εμφυσήσει τις αξίες του brand στο προσωπικό της πρώτης γραμμής και έχει άμεση σύνδεση με την ικανοποίηση και την πιστότητα των πελατών.
Άρα, είμαστε στην εποχή όπου ο ικανοποιημένος πωλητής πρέπει να αποτελεί ζητούμενο για όλες τις επιχειρήσεις, αφού άμεσα συνδέεται όχι μόνο με το βραχυπρόθεσμο τζίρο, αλλά και τη γενικότερη, μακροπρόθεσμη θέση της εταιρείας. Πώς όμως παρακινούμε έναν πωλητή; Με αφορμή ένα άρθρο που δημοσιεύτηκε αυτό το μήνα στο Harvard Business Review, καταγράφουμε μερικές σκέψεις για τα σχήματα αμοιβών και πώς αυτά ισορροπούν μεταξύ της παρακίνησης και της κερδοφορίας:
Τι επιβραβεύουμε;
Ας ξεκινήσουμε από την αρχή. Η παρακίνηση στοχεύει στο να δώσει κίνητρο και να επιβραβεύσει τους πωλητές που επιδεικνύουν την συμπεριφορά που εξυπηρετεί τους στρατηγικούς στόχους. Άρα, καταρχάς, κάθε σύστημα αμοιβών πρέπει να σχετίζεται και να ενισχύει τη στρατηγική. Για παράδειγμα, η επιχείρηση που επιδιώκει καλύτερη ομαδική συνεργασία και υποστηρίζει την ομαδικότητα, θα πρέπει να θέσει ομαδικούς στόχους και μπόνους, γιατί κάθε άλλη επιλογή θα οδηγήσει σε διαφορετική κατεύθυνση. Επομένως, σκεφτείτε: αυτή τη στιγμή, τι έχει σημασία για την επιχείρησή σας; Η αύξηση του τζίρου; Η άμεση είσπραξη; Η ανάπτυξη σε νέες αγορές; Η τοποθέτηση νέων προϊόντων στην αγορά; Αποφύγετε τον πειρασμό να επιλέξετε πολλά από τα παραπάνω γιατί στην ουσία αυτό αποδεικνύει σύγχυση. Πάντα, μια ανάγκη είναι μεγαλύτερη από τις υπόλοιπες. Πάνω σε αυτή σχεδιάστε το πρόγραμμα επιβράβευσης.
Τα βασικά
Εδώ και δεκαετίες οι μελετητές της παρακίνησης έχουν αποδείξει ότι τα χρηματικά κίνητρα δεν είναι αρκετά για να αλλάξουν συμπεριφορές και να επιφέρουν «εξαιρετικές» επιδόσεις. Ένα γενικότερο πλαίσιο υποστήριξης, εμπιστοσύνης, επικοινωνίας και αναγνώρισης της προσπάθειας είναι υποχρεωτικό και συχνά επιδρά καλύτερα από οποιοδήποτε οικονομικό έπαθλο. Από την άλλη, ένας αξιοπρεπής μισθός εμπίπτει σε αυτό που ονομάζουν οι θεωρητικοί «παράγοντες υγιεινής» (σε αντίθεση με τους παράγοντες επιβράβευσης): όταν υπάρχει, δε λειτουργεί παρακινητικά, όταν όμως απουσιάζει λειτουργεί αντι-παρακινητικά. Άρα, κάθε πρόγραμμα επιβράβευσης πρέπει να ξεκινά από την εξασφάλιση ενός αξιοπρεπούς μισθού, να είναι σταθερό- όχι να αλλάζει κάθε μήνα- και ξεκάθαρο και να πλαισιώνεται από ένα υποστηρικτικό περιβάλλον ειλικρινούς αναγνώρισης της προσπάθειας.
epixeiro.gr
