Του Πάνου Τσαγκαράκη
Τα σημερινά στελέχη ξοδεύουν πολύ χρόνο για να διαχειριστούν τον ισολογισμό τους, παρά το γεγονός ότι τα χρήματα δεν αντιπροσωπεύουν τον σπανιότερο πόρο της εταιρείας τους στις περισσότερες δυτικές χώρες. Το χρηματικό κεφάλαιο (με εξαίρεση την Ελλάδα, που –όπως γνωρίζουμε- βρίσκεται σε ειδικό καθεστώς) είναι σχετικά άφθονο και φθηνό. Σύμφωνα με την ομάδα μακροοικονομικών τάσεων της Bain &Company, η παγκόσμια προσφορά κεφαλαίων ανέρχεται σε 10 περίπου φορές το παγκόσμιο ΑΕΠ. Ως αποτέλεσμα της πλεονάζουσας κεφαλαιακής επάρκειας, της παγκόσμιας ποσοτικής χαλάρωσης και της σχετικά χαμηλής ζήτησης για επενδύσεις σε έργα Ε & Α (έρευνας και ανάπτυξης) και κεφαλαίου, το κόστος δανεισμού μετά από φόρους για πολλές επιχειρήσεις βρίσκεται κοντά στο ύψος του πληθωρισμού, με αποτέλεσμα το πραγματικό κόστος να είναι σχεδόν μηδενικό.
Αντίθετα, ο σημερινός σπανιότερος πόρος των επιχειρήσεων είναι το ανθρώπινο κεφάλαιο, όπως μετράται από το χρόνο, το ταλέντο και την ενέργεια του ανθρώπινου δυναμικού. Ο χρόνος, είτε μετράται με ώρες την ημέρα ή τις ημέρες σε μια σταδιοδρομία, είναι πεπερασμένος. Το ταλέντο που κάνει τη διαφορά είναι επίσης σπάνιο. Για μια μέση επιχείρηση θεωρείται ότι μόνο το 15% περίπου των εργαζομένων της είναι αυτό που κάνει τη διαφορά. Η εύρεση, ανάπτυξη και διατήρηση αυτού του ταλέντου είναι δύσκολη – τόσο πολύ ώστε ο επιχειρηματικός τύπος να αναφέρεται σε έναν «πόλεμο» για τα ταλέντα. Η ενέργεια είναι επίσης δύσκολη. Αν και άυλη, μπορεί να μετρηθεί από τον αριθμό των εμπνευσμένων υπαλλήλων στο ανθρώπινο δυναμικό. Με βάση σχετική έρευνα, οι εμπνευσμένοι εργαζόμενοι είναι τρεις φορές πιο παραγωγικοί από τους δυσαρεστημένους υπαλλήλους, αλλά είναι σπάνιοι. Για τους περισσότερους οργανισμούς, μόνο ένας στους οκτώ εργαζόμενους θεωρείται ότι εμπνέεται.
Γιατί λοιπόν δεν δίνουμε την ίδια προσοχή στη διοίκηση του σπάνιου ανθρώπινου κεφαλαίου, όπως κάνουμε με το χρηματικό κεφάλαιο; Εκτιμούμε και επιβραβεύουμε την καλή διαχείριση του χρηματοοικονομικού κεφαλαίου. Και τη μετράμε. Οι καλοί CEOs κρατούνται με μεγάλη προσοχή για την έξυπνη διαχείριση και κατανομή του χρηματοοικονομικού κεφαλαίου. Αλλά οι σημερινοί μεγάλοι επικεφαλής των επιχειρήσεων πρέπει να είναι εξίσου σπουδαίοι στη διαχείριση του ανθρώπινου κεφαλαίου. Ο Eric Garton, στέλεχος της Bain & Company σε μελέτη του που δημοσιεύτηκε στο HBR, προτείνει σχετικά με το θέμα αυτό τα εξής:
Πώς μπορούμε να διαχειριστούμε καλύτερα το ανθρώπινο κεφάλαιο;
Μετρήστε το. Δεν μπορείτε να διαχειριστείτε αυτό που δεν μπορείτε να μετρήσετε. Για να μετρήσετε το ανθρώπινο κεφάλαιο, μπορείτε να αναπτύξετε μετρήσεις όπως ο δείκτης παραγωγικής ισχύος, που εξετάζει το κόστος της οργάνωσης και τα οφέλη από την αποτελεσματική διαχείριση ταλέντων και ενέργειας στη συνολική παραγωγική σας ισχύ. Μπορείτε να μετρήσετε το ποσό και την αξία του χρόνου που βάζετε σε projects ή πρωτοβουλίες και την απόδοση τους . Μπορείτε να μετρήσετε ενεργά το ποσό της δημιουργίας αυτών που κάνουν τη διαφορά στον οργανισμό σας. Όταν η Caesars Entertainment, μια εταιρεία τυχερών παιχνιδιών, αναδιοργάνωσε τις δραστηριότητές της το 2011, η ομάδα των ανωτέρων στελεχών της όχι μόνο ανέπτυξε μια βάση δεδομένων για την απόδοση και τις δυνατότητες των κορυφαίων 2.000 μάνατζερ της εταιρείας, αλλά επίσης ανέλυσε την ικανότητα των κορυφαίων 150 να αναλάβουν νέες και διαφορετικές θέσεις εργασίας.
Επενδύστε σε ανθρώπινο κεφάλαιο, ακριβώς όπως επενδύετε σε οικονομικό κεφάλαιο.
Για το οικονομικό κεφάλαιο, ο επιχειρηματικός κόσμος έχει αναπτύξει έννοιες όπως το κόστος ευκαιρίας του κεφαλαίου, το οποίο αντανακλάται στο σταθμισμένο μέσο κόστος κεφαλαίου μιας εταιρείας. Μετράμε την αξία των επενδύσεων καθ ‘όλη τη διάρκεια της ζωής τους. Κάνουμε προσομοιώσεις για να αξιολογήσουμε διάφορες αποδόσεις σε συνθήκες αβεβαιότητας. Για το ανθρώπινο κεφάλαιο, πρέπει να αρχίσουμε να σκεφτόμαστε το κόστος ευκαιρίας μιας χαμένης ώρας. Ένας τρόπος για να γίνει αυτό είναι να μετρηθεί το κόστος των συναντήσεων. Όπως λέει ο Eric Garton, στην Bain ανακάλυψαν ότι μια εβδομαδιαία συνάντηση εκτελεστικής επιτροπής σε μία εταιρεία χρειάστηκε 300.000 ώρες ετησίως σε χρόνο υποστήριξης από τα τμήματα της εταιρείας. Όταν η Woodside, μια αυστραλιανή εταιρεία πετρελαίου και φυσικού αερίου, εξέτασε προσεκτικά τις συναντήσεις, ανακάλυψε ότι καταναλώνουν το 25% -50% του χρόνου του προσωπικού. Μια πιλοτική σειρά μείωσης χρόνου συναντήσεων κατά μέσο όρο κατά 14% μεταξύ των πιλοτικών ομάδων, ισοδυναμούσε με εξοικονόμηση χρόνου ίση με το 7% της πλήρους απασχόλησης αυτών των ομάδων. Θα πρέπει να εξετάζουμε τα διάφορα projects σε ώρες και χρήμα. Και πριν από την μια νέα συνάντηση ή μια νέα πρωτοβουλία, να συμπεριλαμβάνουμε το κόστος ευκαιρίας χρόνου και ταλέντου στο hurdle rate.
Παρακολουθήστε το.
Οι ομάδες χρηματοοικονομικού σχεδιασμού και ανάλυσης μετρούν τα πραγματικά και αναμενόμενα αποτελέσματα για το χρηματικό κεφάλαιο. Οι επιτροπές διαχείρισης επενδύσεων αξιολογούν νέες επενδύσεις. Τα σχέδια κεφαλαιουχικών δαπανών υπόκεινται σε λεπτομερείς αναθεωρήσεις του διοικητικού συμβουλίου. Όλοι πρέπει να υποβάλουμε αιτήσεις έγκρισης για την αποδέσμευση κεφαλαίων. Παρομοίως, για το ανθρώπινο κεφάλαιο θα πρέπει να κάνουμε περιοδικές ανασκοπήσεις σχετικά με το πόσο οργανωμένη οργανική έλξη έχουμε στον οργανισμό μας και τι ενέργειες κάνουμε για να τη συμπιέσουμε. Πολλά εργαλεία δεδομένων, όπως το Microsoft Workplace Analytics, μπορούν να παρέχουν αναλυτικές πληροφορίες σχετικά με τον τρόπο που χρησιμοποιούμε το χρόνο. Για το ταλέντο, πρέπει να γνωρίζουμε ποιοι είναι οι υπεύθυνοι για όσα κάνουν τη διαφορά και εάν αναπτύσσονται σε κρίσιμους ρόλους και πρωτοβουλίες.
Ας εξετάσουμε την περίπτωση ενός προμηθευτή B2B που θέλει να καταλάβει τι κάνει ορισμένους πωλητές να έχουν κορυφαίες επιδόσεις.
Μια στατιστική ανάλυση των μετρήσεων από το Analytics Workplace και άλλων παραγόντων αποκάλυψε ότι οι κορυφαίοι ξοδεύουν το χρόνο τους διαφορετικά από έναν μέσο πωλητή. Ορισμένες από τις διαφορές ήταν προφανείς: δαπανούσαν κατά μέσο όρο 4 επιπλέον ώρες την εβδομάδα από ό,τι άλλοι εκπρόσωποι που επικοινωνούσαν με τους πελάτες, ή είχαν 25% περισσότερες πιθανότητες να πραγματοποιήσουν διασταυρωμένες πωλήσεις (cross selling). Αλλά κάποια συμπεριφορά προκαλούσε έκπληξη. Οι κορυφαίοι πωλητές ήταν τρεις φορές πιο πιθανό να αλληλεπιδρούν με πολλές ομάδες μέσα στην εταιρεία. Με άλλα λόγια, συνδέονται με ανθρώπους που θα μπορούσαν να τους βοηθήσουν σε θέματα πελατών, όπως στα οικονομικά και νομικά τμήματα, την τιμολόγηση ή το μάρκετινγκ.
Αναγνωρίστε και επιβραβεύστε την καλή διαχείριση χρόνου, ταλέντου και ενέργειας.
Παρόλο που οι περισσότερες εταιρείες δεν προσφέρουν πλέον απασχόληση για όλη τη ζωή των εργαζομένων, θα πρέπει να βρουν έναν τρόπο να δημιουργήσουν αναθέσεις εργασίας για όσα ταλέντα πραγματικά κάνουν τη διαφορά και να εργάζονται σκληρά κάθε μέρα για να τους ξαναπροσλαμβάνουν δημιουργώντας ένα περιβάλλον εργασίας εμπνευσμένο και προσανατολισμένο προς τα αποτελέσματα. Όταν ο Reid Hoffman ίδρυσε το LinkedIn, υποσχέθηκε ότι η εταιρεία θα βοηθούσε στην προώθηση της σταδιοδρομίας των ταλαντούχων υπαλλήλων που υπέγραψαν συμβάσεις για δύο έως τέσσερα χρόνια και συνέβαλαν σημαντικά, προσφέροντάς τους μια άλλη θέση εργασίας στο LinkedIn ή υποστηρίζοντας τις προσπάθειές τους. Αυτή η προσέγγιση «περιήγησης στην υπηρεσία» βοήθησε να προσελκύσει και να διατηρήσει τους εργαζόμενους με επιχειρηματικό πνεύμα.
Οι ηγέτες θα πρέπει να μετρούνται και να ανταμείβονται για το σύνολο των χαρακτηριστικών έμπνευσης τους. Θα πρέπει επίσης να μετρούνται και να επιβραβεύονται για την οικοδόμηση ενός «ισολογισμού» ταλέντων: πόσα άτομα με υψηλό δυναμικό προσλήφθηκαν, αναπτύχθηκαν και διατηρήθηκαν και ποιο είναι το εμπορικό ισοζύγιο του ταλέντου – δηλαδή οι καθαρές εισαγωγές ταλέντων υψηλού δυναμικού στην ομάδα τους μείον τις εξαγωγές. Οι πραγματικές αξίες, λέει το διάσημο βιβλίο HR του Netflix, δείχνουν ποιος ανταμείβεται, προωθείται ή αποχωρεί από την εταιρία”.
Εν κατακλείδι, αυτοί είναι μόνο μερικοί από τους τρόπους με τους οποίους θα μπορούσαμε να αρχίσουμε να ασκούμε μεγαλύτερη πειθαρχία στη διαχείριση του ανθρώπινου κεφαλαίου. Υπάρχουν πιθανόν πολλές πιο δημιουργικές λύσεις. Ωστόσο, ο χρόνος εργασίας πλέον είναι πεπερασμένος. Το ταλέντο είναι σπάνιο και αξίζει να αγωνιστούμε γι αυτό. Η ενέργεια μπορεί να δημιουργηθεί και να καταστραφεί. Όσο πιο γρήγορα ενεργήσουμε με βάση αυτές τις πεποιθήσεις, τόσο νωρίτερα θα έχουμε την απόδοση του ανθρώπινου κεφαλαίου που μας αξίζει!
________________________________________
Ο Eric Garton είναι partner iστο γραφείο της Bain & Company στο Σικάγο και επικεφαλής πρακτικής της Παγκόσμιας Οργάνωσης της εταιρείας. Είναι συν-συγγραφέας του βιβλίου Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team’s Productive Power (HBR Press, March 2017).
reporter.gr
